| Dr W.E. Deming był amerykańskim statystykiem,autorem książek na temat zarządzania jakością, wspaniałym wykładowcą oraz konsultantem. Podczas drugiej wojny światowej pracował w dynamicznie rozwijającym się przemyśle w USA ale sławę i uznanie zdobył podczas pracy w Japonii. Na zaproszenie Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), od 1950 roku, szkolił menedźerów japońskich jak doskonalić konstrukcję, jakość i sprzedaż wyrobów wykorzystując do tego specyficzne techniki, włączając metody statystyczne takie jak analiza zmienności rozkładów oraz testowanie hipotez. |
Zarządzanie jakością wg. Deminga oparte jest między innymi na następujących przesłankach: - Sterowanie procesami zachodzącymi w przedsiębiorstwie według ustalonego cyklu działań – Koła Deminga.
- Stosowanie 14 zasad w codziennej pracy kierownictwa przedsiębiorstwa.
Wg opinii samych Japończyków, znaczenie działalności W.E. Deminga dla japońskiego cudu gospodarczego jest ogromne. To z Jego nazwiskiem wiąże się poprawę innowacyjności i jakości produkowanych tam wyrobów. Jest bohaterem Japonii. Na jego cześć ustanowiona została przyznawana rokrocznie najlepszym przesiębiorstwom japońskim Nagroda Deminga. 
Koło Deminga. Koncepcja ciągłego doskonalenia wg chronologicznie uporządkowanych działań organizatorskich dotyczących procesów zachodzących w organizacji.Kierownictwo organizacji powinno podtrzymywać proces ciągłego doskonalenia poprzez określanie działań i nadzorowanie ich wykonania. Jednocześnie Deming stwierdza, że powstające błędy jakościowe w organizacji, aż w 94% powstają z winy kierownictwa. Łatwiejszemu zarządzaniu oraz uniknięciu tych błędów pomagać ma 14 tez (zasad) sformułowanych przez Amerykanina: 1. „Systematycznie i wytrwale dążyć do doskonalenia produktów i usług. Przeznaczać środki na zaspokojenie długofalowych potrzeb w większym stopniu niż na uzyskiwanie doraźnych zysków. Starać się być konkurencyjnym, utrzymać się w interesie i zachować miejsca pracy. Sprawa jest ciężka, bo właściciele lub akcjonariusze wolą doraźne zyski. Przedsiębiorstwo decydujące się na odłożenie zysków na później od razu traci na wartości akcji. Jednakże nie ma innej drogi. Zrozumienie problemu przez radę nadzorczą i zarząd powinno pomóc w realizacji zamierzeń. Pracownicy nie mogą stracić w wyniku zmian - to oni mają budować ten system. Jeśli nie będą pewni o swoje miejsca pracy, to nie będą go dobrze budować. O wdrażaniu nowego systemu muszą wiedzieć wszyscy - pracownicy, dostawcy, klienci. 2. Zastosować nową filozofię. Żyjemy w epoce ekonomicznej, która rozpoczęła się w Japonii. Zwyczajowo dopuszczalne opóźnienia, usterki i błędy w sztuce nie mogą już być tolerowane. Aby powstrzymać stały regres w zachodnim przemyśle, konieczna jest zmiana podejścia do idei zarządzania. Efektywność to stosunek wyników do nakładów. Jeśli nasze wyniki są niskie, to efektywność spada. Jeśli chcemy poprawić efektywność przez np. zastosowanie automatyzacji, to podnosimy nakłady, więc w efekcie efektywność pozostaje na starym poziomie. Jedynym sposobem jest opanowanie procesu i jego rekonstrukcja w celu obniżenia wadliwości. 3. Nie można już polegać na masowej kontoli jako sposobie zapewnienia jakości; należy przede wszystkim zawrzeć jakość w samym produkcie. Należy dążyć do tego, by statystyczne potwierdzenie jakości stało się częścią procesu wytwórczego i sprzedaży. Nie znaczy to, że należy zlikwidować kontrolę jakości - to nie tak. Nie należy jednakże sądzić, że postawienie wystarczającej liczby inspektorów zapewni dobrą jakość. Może i będzie ona na przyzwoitym poziomie, ale na pewno będzie za droga! Trzeba pamiętać, że istnieją tzw. błędy kwalifikacji, przez które istnieje prawdopodobieństwo odrzucenia dobrego wyrobu, ale także (co gorsze) przyjęcia wadliwego. 4. Należy skończyć ze zwyczajem stosowania wyłącznie kryterium cenowego. Zamiast tego należy zastosować inne istotne wskaźniki jakości. Starać się zminimalizować koszt całkowity, a nie tylko koszt początkowy (nie wystarczy kupować tanie materiały - musi się dać z nich zrobić dobry wyrób). Dążyć do tego, by każdy element dostarczał jeden dostawca na zasadzie długotrwałej współpracy opartej na zaufaniu i lojalności. Upewnić się, czy menedżerowie odpowiedzialni za zakupy zdają sobie sprawę ze swojego nowego zadania. 5. Wyszukiwać problemy. To kierownictwo jest odpowiedzialne za stałe doskonalenie systemu, ulepszanie procesów planowania, produkcji i obsługi, a także podnoszenie jakości, zwiększenie produktywności i obniżanie kosztów. Zadaniem kierownictwa jest stworzenie klimatu, w którym pracownicy odczuwają radość z pracy. Tylko wtedy będą oni mogli myśleć o innowacjach i doskonaleniu. Jeśli myślisz, że wystarczy napisać, że "pracownik jest odpowiedzialny za jakośc wytwarzanych przez siebie wyrobów", to jesteś w błędzie! Jeśli proces jest tak skonstruowany, to żadna siła tego nie zmieni. Jeśli nie wierzysz, mogę przesłać Ci opis doświadczenia z kulkami (autorstwa Deminga właśnie). 6. Wprowadzić nowoczesne metody doskonalenia zawodowego. Włączyć kierownictwo w proces szkolenia, tak aby lepiej wykorzystać możliwości wszystkich pracowników. Konieczne są nowe umiejętności, które pozwolą nadążyć za zmianami w materiałach, metodach, wzornictwie produktów, wyposażeniu, technice i obsłudze. Istnieje jednak granica nauki. Można to sprawdzić za pomocą kart kontrolnych. Istnieją także inne metody. Jeśli proces wykonywany przez pracownika jest niestabilny, to znaczy, że można go jeszcze czegośc nauczyć. Jesli proces jest ustabilizowany, to znaczy, że szkolenie nic już mu nie da - można albo zmienić sposób wykonywania pracy, albo przydzielić pracownikowi inną pracę, w której by się sprawdzał. 7. Niech kierownik będzie przywódcą, a nie ekonomem z batem! Bezporedni przełożeni powinni pomagać pracownikom w wytwarzaniu produktów wysokiej jakości, nie przywiązując wagi do norm ilościowych. Udoskonalenie jakości automatycznie doprowadzi do zwiększenia wydajności. Kierownictwo powinno reagować na wszelkie doniesienia o usterkach powstałych we wcześniejszych fazach produkcji, potrzebach związanych z konserwacją maszyn, o złych narzędziach, mylnych instrukcjach i innych zjawiskach, które powodują złą jakość. Ale co ja tu pisze... Przecież w wielu firmach nie ma nawet definicji operacyjnych - czyli konkretnego określenia jaki wynik pracy jest poprawny, a jaki nie.
Podstawowe cechy przywódcy: 1) Rozumie, w jakim stopniu praca grupy odpowiada celom firmy, 2) Myśli o wcześniejszych i późniejszych fazach danego procesu (a nie, "po nas choćby i potop"), 3) Stara się stworzyć wszystkim takie warunki w pracy, by dawała im radość (przywódca musi być psychologiem), 4) Jest trenerem i doradcą, nie jest sędzią, 5) Korzysta z liczb, żeby lepiej zrozumieć swoich ludzi, a nie ich rozliczyć, 6) Pracuje nad udoskonaleniem systemu, w którym działa wraz ze swoimi ludźmi, 7) Wzbudza zaufanie, 8) Nie oczekuje doskonałości (statystyka jest bezwzględna - nie ma możliwości niepopełniania błędów!), 9) Słucha i się uczy, 10) Umożliwia pracownikom wykonywanie ich zadań. 8. Pozbyć się strachu, dzięki czemu każdy będzie mógł wydajnie pracować dla firmy. Wspierać wymianę informacji pomiędzy róźnymi szczeblami hierarchii przedsiębiorstwa. Zarządzanie przez wyniki i cele nie jest niczym innym, jak zarządzaniem przez strach. Pracownicy najpierw starają się wziąć jak najmniejsze zadania na swoje barki, a przy rozliczaniu podciągają liczby, żeby było jak najlepiej. To do niczego nie prowadzi, co najwyżej do katastrofy. 9. Przełamać bariery pomiędzy poszczególnymi działami. Działy planowania, sprzedaży i produkcji powinny stanowić jeden zespół skutecznie rozwiązujący problemy dotyczące jakości produktów i usług. Struktury organizacyjne podzielone w piony są idealnym sposobem na oddzielenie działów grubymi ścianami. Każdy próbuje doskonalić swój dział i osiąga optimum tyle, że cała organizacja jest skonfigurowana suboptymalnie, a więc ponosi straty. Zadanie dla Ciebie - przedstaw strukturę organizacyjną Twojej firmy nie przez połączenia hierarchiczne, tylko poprzez procesy. Być może niektóre działy okażą się zbędne, być może niektórych zabraknie. Pokaż swój wynik zarządowi. Współpraca między działami jest czymś koniecznym. Skoro na całym świecie dogadaliśmy się i uznajemy, że jest któraś tam godzina czy jakiś tam dzień, a żyje nas 6 miliardów, to czemu nie da się zrobić podobnych rzeczy w przedsiębiorstwie, choćby i zatrudniało 100 tysięcy ludzi? 10. Wyeliminować plany ilościowe, hasła, slogany i plany produkcyjne dla załogi, ponieważ większość problemów dotyczących jakości wynika z systemów i procesów, które opracowują menedżerowie, a pracownicy nie są ich w stanie realizować. Tego typu hasła wzmagają tylko zaniepokojenie pracowników. Wykonaj kartę kontrolną, zobacz czy proces jest opanowany. Jeśli tak, to nic nie pomoże obcięcie premii pracownikowi. Musisz zmienić proces! Niestety tak jest w ponad 90% przypadków. 11. Wyeliminować standardy, które zakładają plany ilościowe, zarówno dla pracowników jak i dla kierownictwa. W ich miejsce wprowadzić środki pomocy wspierające metody zarzadzania. Wykorzystywać statystyczne metody w celu podnoszenia jakości i wydajności. Czyli precz z ustalaniem zadań, norm, akordów i dniówek zadaniowych. Określenie standardu ilościowego powoduje: 1) pracownik, który może wykonać więcej wie, że jeśli będzie wykonywał regularnie 120% normy, to mu podniosą tą normę - więc ogranicza wydajność, 2) pracownik, który ma problemy z procesem zostanie ukarany, bo nie wykonał normy. Nikt nie pomyśli o dodatkowym przeszkoleniu, 3) gdy pogorszy się jakość materiału lub narzędzi, pracownik będzie zmuszony do świadomego produkowania braków, bo musi wyrobić normę. Mógłby zrobić z tego dobry wyrób, ale nie ma na to czasu.
Tak więc standard ilościowy jest niepotrzebny. Nie musisz rozliczać pracowników z liczb. Planuj razem z nimi działania (nie tylko zadania, ale i sposób ich realizacji). Zbadajcie trudności, rozwiążcie je. Wtedy uzyskacie dobrą jakość. 12. Usunąć bariery, które nie pozwalają robotnikom i menedżerom z dumą wykonywać swej pracy. Pracownik nie chce produkować braków, pracownik nie chce mieć przestojów. To, że któryś z Twoich pracowników obija się w pracy, nie znaczy, że mu nie zależy - może to Ty zawiniłeś(-aś), może ma taką sytuację rodzinną. Twoim zadaniem jest zapewnić, aby odczuwał dumę z tego, że pracuje i cieszyła go praca.
Znieść doroczne oceny pracowników. Oceny wywołują strach, a więc niszczą system. Coraz więcej firm w USA rezygnuje z systemu ocen widząc jego całkowitą nieprzydatność. Przykład: efektywność na stanowisku pracy można oddać wzorem: X + Y + XY, gdzie X jest wpływem pracownika, Y wpływem systemu, a XY efektem synergii. X i Y są to pewne niewiadome. Efektywność jest znana. Ktoś kto chce oceniać pracownika, musi umieć rozwiązać takie właśnie równanie z dwoma zmiennymi. Mam nadzieję, że z matematyki wiesz, że to niemożliwe. 13. Wprowadzić intensywny program szkolenia i przekwalifikowania pracowników. Pracownicy powinni się doskonalić poprzez stałe szkolenie i samokształcenie. Atut konkurencyjności zawsze bierze się z posiadanej wiedzy. To zobowiązanie nie dotyczy szkolenia do zadań (to opisane jest w zob. 6), lecz zdobywania ogólnej wiedzy. Czy ułatwiasz swoim pracownikom dostęp do podnoszenia kwalifikacji? Czy pracownik studiujący wieczorowo jest kierowany tylko na ranną zmianę? Czy firma sponsoruje swoich pracowników? 14. Powołać zarząd w takim kształcie, by realizacja powyższych trzynastu tez leżała w zakresie jego kompetencji. Codziennie stopniowo realizować te tezy, by w końcu doprowadzić do całkowitego przekształcenia przedsiębiorstwa. Krótko mówiąc: małymi kroczkami osiągnąć cel. Każdy musi być do tego przekonany. "Nie próbujcie tego wdrażać zarządzeniem!” Deming zwraca uwagę na wiele przeszkód utrudniających wdrożenie i przestrzeganie przytoczonych zasad. Zalicza je do Siedmiu Śmiertelnych Chorób uniemożliwiających stosowanie systemu: - Brak stabilności celów.
- Nastawienie na doraźny zysk.
- Ocena przez oszacowanie wartości lub coroczny przegląd osiągów.
- Rotację na stanowiskach kierowniczych.
- Zarządzanie przedsiębiorstwem tylko w oparciu o kryteria liczbowe.
- Kosztowne badania kontrolne.
- Nadmierne koszty gwarancji.
Zazwyczaj popełnianymi błędami są: zaniedbanie długoterminowego planowania, poleganie tylko i wyłącznie na technologii przy rozwiązywaniu problemów, szukanie gotowych przykładów wyjścia z sytuacji zamiast rozwiązywanie problemów, usprawiedliwianie swoich niepowodzeń.
|
